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項目立項前要做好哪些準備?(項目立項前要做好哪些準備工作)

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概述

很多公司做產(chǎn)品研發(fā),只要領(lǐng)導有了好想法,就立刻啟動(dòng)立項,調集資源進(jìn)行開(kāi)發(fā),但很快發(fā)現會(huì )遇到各種問(wèn)題,甚至有些問(wèn)題是致命而且難以解決的,導致項目進(jìn)展不下去而不得不停掉項目。

這種行為被稱(chēng)為項目管理“三拍”:立項時(shí)拍腦袋;進(jìn)入項目后遇到各種問(wèn)題拍桌子吵架;到最后解決不了搖頭拍大腿,后悔當時(shí)沒(méi)有把問(wèn)題搞清楚就匆匆立項開(kāi)干,導致項目做不下去,浪費了大量的資源,甚至還錯過(guò)了市場(chǎng)機會(huì )。

這是在很多公司存在的一種現象:匆匆立項,草草收場(chǎng)。

那么如何避免這種現象呢?

這篇文章就來(lái)講講立項前要做好哪些準備工作。

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立項前準備:概念和計劃階段的工作

為什么在立項前要做好概念和計劃?

首先要了解什么是概念和計劃。概念和計劃是IPD流程中立項前的兩個(gè)環(huán)節,只有完成了概念和計劃并評審通過(guò)才啟動(dòng)立項,這樣項目成功的概率就會(huì )大增,而且產(chǎn)品的研發(fā)周期也能得到縮短,那么概念和計劃階段究竟做什么工作呢?

概念階段

首先說(shuō)概念。在大名鼎鼎的IPD流程為什么這么厲害?一篇文章輕松讀懂它?。c(diǎn)擊文章名接跳轉)這篇文章中對概念階段的工作做了簡(jiǎn)要的介紹。

概念階段主要是要搞清楚這個(gè)產(chǎn)品是什么,以及這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景如何,它的市場(chǎng)策略是什么,技術(shù)的可行性分析和策略是什么,供應鏈的可行性和策略、以及產(chǎn)品制造的可行性和策略是什么,這其中有沒(méi)有特別要關(guān)注的風(fēng)險等。

為什么在概念階段就要想清楚這些事呢?

以供應鏈的可行性和策略為例,如果你所在的行業(yè)和芯片應用相關(guān),比如電子、通信、物聯(lián)網(wǎng)等行業(yè),那么今天的芯片短缺現象很有可能會(huì )影響到你產(chǎn)品研發(fā)的進(jìn)度以及后續的批量供貨情況。

假如你在立項前不去考慮關(guān)鍵芯片是不是能買(mǎi)到,以及獲得的周期等因素就立項,很有可能在項目研發(fā)的過(guò)程中會(huì )遇到拿不到芯片,或者拿到芯片的時(shí)候,已經(jīng)比計劃晚了很長(cháng)的時(shí)間,所以在立項前就要考慮好供應鏈是否可行。

如果有風(fēng)險,有沒(méi)有應對的策略,比如通過(guò)特殊的渠道獲得芯片,或者在方案設計中改為較為容易買(mǎi)到的芯片,這些事情在立項前就要考慮好,否則在立項后再去考慮這個(gè)問(wèn)題,風(fēng)險會(huì )很大。

再以技術(shù)的可行性分析和策略為例,在立項前需要對這個(gè)項目涉及的技術(shù)可行性進(jìn)行一個(gè)大致的評估,這個(gè)評估主要是對技術(shù)實(shí)現中有沒(méi)有可能存在難以克服的風(fēng)險,或者使用的技術(shù)有沒(méi)有可能涉及到知識產(chǎn)權問(wèn)題等,對實(shí)現的方案和技術(shù)細節暫時(shí)不用考慮。

如果識別出項目可能存在技術(shù)風(fēng)險,需要調集專(zhuān)家重點(diǎn)評估這個(gè)風(fēng)險是否可以克服。

如果不能克服、或者侵犯了其他企業(yè)的知識產(chǎn)權,你的策略是什么,是改變方案,還是立項之后邊一邊做產(chǎn)品開(kāi)發(fā),同時(shí)做技術(shù)預研,或者是把技術(shù)抽取出來(lái)單獨立項進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)而把這個(gè)項目暫停等,這些都是應對的策略。

在我近20年的產(chǎn)品研發(fā)以及做顧問(wèn)的過(guò)程中,經(jīng)歷和看到過(guò)的這種情況非常多。

立項時(shí)準備不充分,匆匆立項,當項目做到一定階段的時(shí)候,發(fā)現方案中有個(gè)技術(shù)難題,集全公司之力量短期內都無(wú)法解決,項目進(jìn)度一拖再拖,最后項目不得不停掉,這就是業(yè)內經(jīng)常提到的在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中解決技術(shù)難題,是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的大忌。

如果在概念階段就考慮到這些事情,就可以采取比較好的策略。

比如先立項解決技術(shù)難題,技術(shù)攻克后再立項完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這樣你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期就可控,對市場(chǎng)和客戶(hù)的交付也都比較好控制?;蛘哌€可以采取別的策略,如更改為不用這種技術(shù)的方案等。以上這些是概念階段要做的工作,結束后可以進(jìn)入到計劃階段。

計劃階段

計劃階段,顧名思義,就是要制定項目的大致計劃,這個(gè)計劃顆粒度只需要列出項目的一些關(guān)鍵節點(diǎn),比如什么時(shí)候可以立項,什么時(shí)間可以給客戶(hù)提交樣品、什么時(shí)候可以進(jìn)行投產(chǎn),什么時(shí)間可以批量供貨等。

而對于更詳細的計劃如什么時(shí)間啟動(dòng)編碼和測試,什么時(shí)間啟動(dòng)采購等,可以在立項后再進(jìn)行詳細的計劃分解。

計劃階段還有一些重要的工作要做,就是在概念基礎上進(jìn)一步把工作細化出來(lái),核心點(diǎn)是針對可能存在風(fēng)險的領(lǐng)域,如果產(chǎn)品在未來(lái)的生產(chǎn)中可能會(huì )有很大的工藝問(wèn)題,那么在計劃階段就需要對產(chǎn)品的可生產(chǎn)性做進(jìn)一步的研究,直到風(fēng)險被識別在可控制范圍內。

對于研發(fā)和技術(shù)屬性比較強的行業(yè),計劃階段還需要制定好產(chǎn)品研發(fā)的方案,即知道這個(gè)產(chǎn)品如何做,如果這些風(fēng)險也都消除了,就可以決策是否需要進(jìn)行立項。

概念計劃階段的重要性

在IPD流程中,概念和計劃階段的主要工作成果,會(huì )在一篇叫做《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書(shū)》的文檔中體現出來(lái)。

《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書(shū)》有點(diǎn)類(lèi)似這個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)計劃書(shū),它介紹了這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景、盈利的預期情況,需要投入的資源,技術(shù)的可行性,供應鏈和生產(chǎn)制造的可行性等。這些信息的充分性和科學(xué)性對于企業(yè)的正確決策至關(guān)重要。

到這里很多讀者可能會(huì )有疑問(wèn),在立項前花了這么多資源和時(shí)間做概念和計劃的工作,會(huì )不會(huì )大幅度增加產(chǎn)品研發(fā)的周期和成本,它值不值呢?

事實(shí)上,概念和計劃是IPD流程中非常重要的兩個(gè)環(huán)節,業(yè)界很多標桿企業(yè)自從引入IPD流程后,增加了概念和計劃環(huán)節,雖然在立項前花的時(shí)間更長(cháng)了,但是由于前期工作做得比較充分,使得立項后節省的時(shí)間大大超過(guò)了概念、計劃“浪費”的時(shí)間,因而可大幅縮減產(chǎn)品研發(fā)的周期。

以華為公布的公開(kāi)數據為例,華為在引入IPD流程后,雖然概念和計劃階段的時(shí)間增加了,但是由于概念和計劃階段占整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的比例比較低,開(kāi)發(fā)和驗證周期一直是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中耗時(shí)最長(cháng)的兩個(gè)階段,這兩個(gè)階段周期的大幅降低可以帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的下降。

項目立項前要做好哪些準備?(項目立項前要做好哪些準備工作)

很多企業(yè)(包括華為、中興早期)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段和驗證階段周期那么長(cháng),一個(gè)很重要的原因是包括了返工,甚至是反復返工的時(shí)間。

如果概念、計劃工作做得足夠踏實(shí)的話(huà),可以減少大量返工的時(shí)間,這是IPD流程引入概念和計劃階段使得產(chǎn)品研發(fā)周期大幅縮短的一個(gè)很重要因素。

如果說(shuō)華為公司只是個(gè)案還不足以說(shuō)明問(wèn)題的話(huà),IPD流程模型的提出者——PRTM公司在給大量公司導入IPD流程后,它給出的統計數據是,凡是成功進(jìn)行IPD變革的企業(yè),產(chǎn)品上市周期縮短40%~60%,這是一個(gè)很震撼的數據。

如果我們認可產(chǎn)品立項前需要進(jìn)行概念和計劃工作的理念,那么我們在做概念和計劃工作時(shí),究竟應該做到什么程度,才宣告概念計劃工作的完成,可以正式立項,下面這一節進(jìn)行介紹。

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立項前要做到什么程度才可以正式立項

概念和計劃階段的工作無(wú)限度的做下去,勢必會(huì )大幅推遲立項的時(shí)間,而且有些信息是時(shí)刻在變化的,因此不可能在立項前掌握100%的信息,事實(shí)上也沒(méi)必要。

那么應該到什么程度呢?

這里借用世界知名產(chǎn)品管理專(zhuān)家、“門(mén)徑開(kāi)發(fā)管理之父”,加拿大羅伯特.庫珀教授的觀(guān)點(diǎn)。他把立項前要決策的內容用信息來(lái)概括,分為兩個(gè)維度信息穩定性信息可靠性。

其中信息穩定性可分為固定的易變的,信息可靠性分為基于觀(guān)點(diǎn)的基于事實(shí)的。這樣可以形成四種組合,畫(huà)在一個(gè)坐標系中很容易看出來(lái)他們的組合關(guān)系。

項目立項前要做好哪些準備?(項目立項前要做好哪些準備工作)

以左上角象限為例,這個(gè)象限對應的信息是“固定的事實(shí)”。

哪些是固定的事實(shí)?比如當前的市場(chǎng)容量(已發(fā)生的市場(chǎng)容量屬于固定事實(shí),未來(lái)的市場(chǎng)容量預測屬于易變的事實(shí))是客觀(guān)的,公司人員當前的工資,產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)等,都是固定的事實(shí)。公司人員當前的工資固定可以比較準確預估項目投入的人力成本,產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)可以幫助評估技術(shù)的風(fēng)險。

所以如果都是固定的事實(shí),那么對于項目的評估非常有利。

然而也有很多信息,既不固定,也不一定是事實(shí),比如右下角象限的信息,客戶(hù)的需求,有可能經(jīng)常在變,變的一個(gè)原因它不完全是事實(shí),而是加入了客戶(hù)的觀(guān)點(diǎn),再比如競爭格局,尤其是在行業(yè)的早期,隨時(shí)在變,而且也不一定是事實(shí),每家公司對格局都有自己的看法,所以也屬于觀(guān)點(diǎn)的成分。

很顯然,右下角象限的信息,即易變的觀(guān)點(diǎn),對于決策有很大的不確定性,我們希望這個(gè)象限的信息越少越好。

從上面的組合圖可以看出來(lái),概念和計劃階段的工作,目的是讓右下角象限(易變的觀(guān)點(diǎn))的信息越少越好,左上角象限(固定的事實(shí))的信息越多越好。

立項前把決策的重點(diǎn)信息都變成左上角既不現實(shí),也沒(méi)有必要。那么應該多少比較合適?

羅伯特.庫珀教授給的建議是左上角的信息達到所有信息的70%左右就可以立項,剩下不確定的信息或者觀(guān)點(diǎn),在立項之后再逐步讓它變成確定。

羅伯特.庫珀教授作為一代產(chǎn)品管理大師,且有豐富的企業(yè)顧問(wèn)經(jīng)驗,他給出的數據是從多個(gè)案例中統計和歸納出來(lái)的,應該說(shuō)有一定的合理性。

但是具體到每個(gè)行業(yè),甚至行業(yè)的不同階段,不同的企業(yè),在參考羅伯特.庫珀的建議時(shí)還是要根據實(shí)際情況確定。

如果某個(gè)行業(yè)處在非常成熟的階段,甚至是夕陽(yáng)階段,那么做到立項前所有的信息70%屬于固定的事實(shí)會(huì )比較容易,這樣可以參照70%這個(gè)數據進(jìn)行立項。

但是如果行業(yè)處在非常早期,或者是新興的行業(yè),整個(gè)行業(yè)標準都沒(méi)有確定,企業(yè)之間的競爭還處在“春秋戰國”階段,你要實(shí)現70%的信息成為固定的事實(shí)幾乎是不可能的。如果還按這個(gè)標準,可能幾年都難以立項,這時(shí)企業(yè)可以根據實(shí)際情況進(jìn)行適當的激進(jìn)和冒險。

一個(gè)做氫燃料電池的公司,產(chǎn)品負責人問(wèn)我,這個(gè)產(chǎn)品是不是概念和計劃階段需要做到70%的固定事實(shí)。

我給他的建議是不需要,也做不到,因為這個(gè)行業(yè)太新了,路徑怎么走,國家都還在探索。這種情況下有一定的確定信息,干起來(lái)就是,因為其他競爭對手也一樣,都在摸索中前進(jìn)。

但是也不能跳過(guò)概念計劃階段直接立項,做了概念、計劃的工作,至少知道哪些是不確定的,哪些是風(fēng)險,可以提前有應對的措施,這樣可降低立項后的風(fēng)險。

|寫(xiě)在最后|

“匆匆立項,草草收場(chǎng)”,這是很多公司進(jìn)行項目管理時(shí)經(jīng)常會(huì )發(fā)生的事情。

如果我們在立項前做好充分的準備,那么項目成功率能得到提升的同時(shí),還能縮短項目的開(kāi)發(fā)周期。

在IPD流程中,立項是一件非常嚴肅的事情,一個(gè)項目只有完成了概念和計劃階段的工作,通過(guò)決策評審后才能立項。

而概念和計劃階段的工作,就是把用于項目決策的信息,盡可能多的變成固定的事實(shí),羅伯特.庫珀教授給出的參考數據是70%的信息是固定的事實(shí)就可以進(jìn)行立項。

考慮到行業(yè)不同,行業(yè)的階段不同,以及企業(yè)也千差萬(wàn)別,在參考經(jīng)驗的同時(shí),還是要結合實(shí)際情況進(jìn)行立項。但無(wú)論如何,都不能在沒(méi)有根據時(shí)拍腦袋立項,以免出現“三拍”的后果。

全文完

作者:揭應平,資深咨詢(xún)專(zhuān)家、復旦大學(xué)張江研究院特聘專(zhuān)家。前中興通訊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新工作負責人,成功主導過(guò)多個(gè)項目的研發(fā)和創(chuàng )新,創(chuàng )造了超百億的銷(xiāo)售額。擅長(cháng)為企業(yè)提供 產(chǎn)品研發(fā)和管理、IPD流程、企業(yè)創(chuàng )新等培訓、咨詢(xún)和顧問(wèn)。

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